【印聯(lián)傳媒資訊】很多公司都在用績效考核，而結果確卻差強人意，要么流于形式，要么難以持續(xù)，績效考核哪里是設個目標就可以的？

你制定的績效是推進業(yè)務，還是滿足老板的要求呢？在講績效考核之前，我們需要先思考幾個問題：

1、你們公司是否有明確的戰(zhàn)略目標或業(yè)務目標？

2、你們企業(yè)是否有明確的組織體系和崗位職責？

3、你們員工是否清楚自己在業(yè)務中的位置、職責和主要工作？

如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做績效考核了。

下面就為大家介紹四個常用的績效管理方法：MBO、KPI、BSC、OKR，由簡單到復雜，幫助大家了解常用的績效方法。

MBO 目標管理

 “以目標為導向，以成果為標準” 

MBO是“Management by Objectives”的縮寫，即“目標管理”，彼得·德魯克最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。是上級與下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，和上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經(jīng)營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

企業(yè)管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

特點

“以目標為導向，以成果為標準” ，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標，逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)化為員工日常執(zhí)行，并將企業(yè)經(jīng)營壓力逐層傳遞到基層崗位。

>>  把個人需求與組織目標結合起來進行管理，領導與被領導的關系是平等、依賴、支持的，通過上級授權，下級自覺主動完成相應的任務目標；

>>  根據(jù)業(yè)務需要，將經(jīng)營目標分解到部門及個人目標，并在分解過程中將權、責、利三者進行明確，而且相互對稱；

>>  以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，也是人事獎懲的依據(jù)；

>>  目標管理強調(diào)員工對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

KPI 關鍵績效指標

“你考評什么，你就會得到什么” 

KPI是 key performance indicator 的縮寫。理論基礎來源于意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的經(jīng)濟學“二八原則”，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住這20%的關鍵，就能把握好主體方向。   

將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標，經(jīng)過決策層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是一套衡量、反映、評價組織業(yè)務運作狀況的、可量化的、關鍵的性能指標。

特點

“你考評什么，你就會得到什么”，KPI應該是與企業(yè)策略目標保持一致，對公司業(yè)務、部門、人至上而下的系統(tǒng)規(guī)劃，KPI 就是企業(yè)的目標方向。

>>   KPI應該是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解、細化和發(fā)展；

>>  KPI應該是可衡量、可量化、可控制的可達成的績效目標；

>>  KPI應該是公司組織達成一致，上下認同；

>>  KPI應該是對經(jīng)營結果的衡量，而不是過程的反映。

BSC 平衡計分卡

“只有可量化的指標才是可以考核的” 

BSC是“Balance Score Card”的縮寫，也就是大家常說的“平衡計分卡”，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計分法"。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。

平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標，逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并根據(jù)實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。

特點

“只有量化的指標才是可以考核的”，財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新每一個方面都建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

>>  企業(yè)需要建立愿景與戰(zhàn)略，并且讓每個部門都制定相應的績效指標完成企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略；

>>  根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長短期發(fā)展需要，從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面設定具有意義的績效衡量指標；

>>  加強內(nèi)部溝通與教育，讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；

>>  確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。

OKR 目標和關鍵結果

 “我要做什么，你就考評什么” 

OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，即“目標和關鍵結果”，1999年由 Intel公司發(fā)明,后被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google。OKR是讓企業(yè)更好的把目標聚焦在戰(zhàn)略目標上，集中配置資源，讓團隊上下目標、想法、追求達到一致對的管理方法。

OKR并不是像KPI那樣覆蓋所有業(yè)務，而是針對那些需要特別關注的業(yè)務，或不做額外的精力很難達成的目標。OKR更偏向于目標管理工具，克服了KPI在實際操作中一些問題。 

特點 

“我要做什么，你就考評什么” ，企業(yè)要清楚地知道，現(xiàn)階段業(yè)務的當務之急是什么，并建立能辨識的目標和清晰的檢驗標準，除了日常的業(yè)務增長外，還要對有野心的目標進行推進。

>>  企業(yè)需要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)現(xiàn)階段的主要矛盾，不要被競爭對手牽著走。

>>  企業(yè)要把精力放在對企業(yè)真正重要的事，將能掌握的優(yōu)質(zhì)資源放在需要發(fā)力的業(yè)務上。

>>  每個人有清晰的目標感，且對目標的理解保持一致，縮短成長迭代周期，讓團隊更快成長。

績效管理方法千差萬別，但方法確是大同小異，其核心都是促進業(yè)務發(fā)展。個人績效與組織績效，不是簡單的“1+1=2”的關系，而是個人與組織的相互匹配、相互補充，不僅是財務數(shù)據(jù)上的分解，也是員工流程的規(guī)范，員工成長的動力。

績效管理方法很難一蹴而就，在這里也只能為大家科普九牛一毛，實際執(zhí)行中需要HR在日常工作中不斷探索、衡量。