【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】現(xiàn)在，“贏利模式”是整個(gè)財(cái)經(jīng)界炒的比較熱的一個(gè)名詞，不光是財(cái)經(jīng)界，做生意的老板以及想做生意的打工仔，無(wú)不在念叨著“贏利模式”。尤其是這兩年微博、微信的火熱，二維碼的普遍，意味著新的贏利模式的興起與舊的贏利模式的衰落。用“贏利模式”的七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，我們就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。

　　“贏利模式”是個(gè)“神馬”東西?

　　“贏利模式”這么火，做為咨詢界混飯吃的我，自然也在關(guān)心，于是用“度娘”一搜索，一大堆關(guān)于“贏利模式”的定義出來(lái)了，但愚意以為，很多解釋都有問(wèn)題，或不著邊際、或環(huán)顧左右言他，或細(xì)到無(wú)法提煉重點(diǎn)，或高度概括等。

　　總而言之。把這些各路專家學(xué)者的建議，歸納起來(lái)，無(wú)非是以下七個(gè)方面。算是我的首創(chuàng)吧(如有雷同、純屬巧合)。

　　第一，你的贏利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場(chǎng)容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場(chǎng)容量太小，項(xiàng)目的發(fā)展空間自然小。市場(chǎng)發(fā)展前景小(比如夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，比如傳統(tǒng)照明)，則項(xiàng)目的增長(zhǎng)空間必然小。

　　第二，產(chǎn)品(或者服務(wù))的核心力競(jìng)爭(zhēng)很強(qiáng)。你的核心產(chǎn)品或者服務(wù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是首創(chuàng)的，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)品(或服務(wù))的升級(jí)版，理論上，具有無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第三，項(xiàng)目的贏利能力很強(qiáng)(至少理論測(cè)算如此)。贏利能力太弱，無(wú)法保持項(xiàng)目的存活，無(wú)法為團(tuán)隊(duì)提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無(wú)法擴(kuò)大生產(chǎn)或者擴(kuò)大規(guī)模。

　　第四，要有科學(xué)的利益分配機(jī)制。很多理論上測(cè)算很好的贏利模式，因?yàn)槔娣峙錂C(jī)制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌，因?yàn)槿狈τ行У募?lì)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降，項(xiàng)目也就處于半死不活的狀態(tài)，同時(shí)，核心成員的流失，無(wú)形中也為自己制造了不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　第五，要能快速的復(fù)制。項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制如果無(wú)法進(jìn)行快速的自我復(fù)制，也就無(wú)法快速的成長(zhǎng)，自然也就無(wú)法做大做強(qiáng)。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強(qiáng)，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是盈利模式，因?yàn)樗麩o(wú)法在其他區(qū)域同樣復(fù)制多個(gè)同樣的門店。能否復(fù)制，很大程度上取決于有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程與作業(yè)方式。以及核心的人力資源推動(dòng)這些標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

　　第六，要能制造競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這樣才能不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與超越。不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，不僅限于產(chǎn)品，除開(kāi)產(chǎn)品之外，還有融資平臺(tái)、激勵(lì)機(jī)制、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性的東西。

　　第七、理論上，可以吸引風(fēng)投或其他融資平臺(tái)。正因?yàn)橼A利模式有以上六個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以吸引各類風(fēng)投或者上市，是順理成章的事情。

　　用“贏利模式”的七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(主要是前面六個(gè))衡量，我們就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當(dāng)勞等。這些是已經(jīng)成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個(gè)定義。但有些是理論上的“贏利模式”，比如現(xiàn)在比較熱的O2O模式，未來(lái)誕生一些大的企業(yè)是必然。也有一些是理論上成功的盈利模式，但實(shí)踐起來(lái)，發(fā)現(xiàn)并不理想，比如曾經(jīng)火過(guò)一陣子的“武大郎”燒餅，在“制造競(jìng)爭(zhēng)壁壘”、“利益分配問(wèn)題”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”上不符合關(guān)于贏利模式的定義盛斌子。

　　照明燈飾行業(yè)的一些大企業(yè)，比如雷士、歐普，自然算盈利模式，但這兩個(gè)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)是快速變化的，對(duì)他們來(lái)講，能否抓住LED廣闊的市場(chǎng)容量與發(fā)展前景，是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)。

　　“贏利模式”有什么用?筆者只能講，他為我們提供了一個(gè)有效的思考框架，在我們自主創(chuàng)業(yè)或者即將創(chuàng)業(yè)時(shí)，對(duì)自己的項(xiàng)目思考的更充分些而己。或者，作為旁觀者，評(píng)判別人的項(xiàng)目更科學(xué)而己。

本文編輯/印聯(lián)小黑