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印聯(lián)傳媒資訊】與“天天低價(jià)”的沃爾瑪（Walmart）相比，全食超市（Whole Foods）給人的印象是“天天高價(jià)”。這家以經(jīng)營有機(jī)食品為主營業(yè)務(wù)的連鎖超市，甚至一度被冠以“全薪光”（Whole Paycheck）的稱呼，以形容其價(jià)格之高。但是，這并沒有妨礙全食超市受到大眾的青睞。資料顯示，近年在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。
這與全食超市CEO約翰•麥基獨(dú)特的經(jīng)營理念密不可分。
很少有哪家上市公司的CEO會(huì)像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱將股東利益放在顧客與員工之后，因?yàn)檫@似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒有影響投資者對(duì)它的青睞。由于其特立獨(dú)行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋果公司”。
麥基的管理邏輯很簡單：員工滿意會(huì)帶來消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者滿意會(huì)帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權(quán)，給員工足夠的自由度。
比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì)有20%到50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù)”。
這與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市集中采購、統(tǒng)一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的目的，統(tǒng)一采購與統(tǒng)一配送是連鎖經(jīng)營企業(yè)最為常見的策略，但全食超市似乎反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但也提升了顧客價(jià)值。
授權(quán)還體現(xiàn)在決策方面，麥基認(rèn)為應(yīng)該讓最接近實(shí)施層面的人來進(jìn)行決策，，因?yàn)闆Q策“應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人”，這樣才能確保決策者與實(shí)施決策的人意志一致，確保決策的有效性。
全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策，以及一致性決策。第一種決策用于時(shí)間有限或者必須由麥基親自出馬時(shí)，但麥基說這種情況很少見。多數(shù)時(shí)候，是第二種，由高級(jí)管理層協(xié)商決策。第三種決策與部門所有員工利益密切相關(guān)，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人。
要進(jìn)入全食超市并非易事，與一般企業(yè)招聘程序的逐級(jí)往上面試不同，全食超市招聘時(shí)，會(huì)讓所有與候選人可能發(fā)生利益關(guān)系的員工面試候選人，并在一定的試用期之后，進(jìn)行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。獲得三分之二以上同事的認(rèn)同也并非易事，但這卻可以確保團(tuán)隊(duì)的凝聚力，并從一開始就排除可能不適合的人。
全食超市被作為一個(gè)反傳統(tǒng)科層制管理的經(jīng)典案例在國內(nèi)被傳播，它的反傳統(tǒng)在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的分布式傳遞。由于員工精挑細(xì)選，以及因充分磨合而形成了信任關(guān)系，并形成了利益相關(guān)方，他們都關(guān)心決策的結(jié)果，并且參與決策，甚至某些時(shí)候主導(dǎo)決策。這就意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時(shí)響應(yīng)市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。
管理學(xué)者加里•哈默視全食超市的管理風(fēng)格為民主管理，并認(rèn)為這種獨(dú)特的方式造就了公司獨(dú)特高效、難以復(fù)制的管理機(jī)制。而高效，使得公司有能力支付給員工更高的薪酬，這也正是全食超市能吸引優(yōu)秀人才的另外一個(gè)因素。
當(dāng)然，市場也給麥基的商業(yè)邏輯投了贊成票，全食超市幾乎每年都以兩位數(shù)的速度增長。
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