【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】我們大都是在競(jìng)爭(zhēng)性的社會(huì)中長(zhǎng)大成人的。為了得到父母的注意，我們與兄弟姐妹競(jìng)爭(zhēng)。在體育運(yùn)動(dòng)中，我們與其他孩子競(jìng)爭(zhēng)。為了以最好的分?jǐn)?shù)進(jìn)入最好的大學(xué)，并繼而得到最好的工作，我們與同學(xué)競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)后來也進(jìn)入了我們的工作生活，在職場(chǎng)中，我們?cè)噲D比同事更出色，以便獲得更多的獎(jiǎng)賞、更快的升遷以及更多的機(jī)會(huì)。

　　但是，如果在競(jìng)爭(zhēng)中勝出不再是取得成功最重要的關(guān)鍵又當(dāng)如何呢?我們?cè)趺床拍軘[脫競(jìng)爭(zhēng)的天性，或者只在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候利用這一天性呢?如果我們不再主要根據(jù)比他人更出色來證明自己，我們?cè)趺床胖雷约菏欠褡邔?duì)了路呢?

　　在今天的環(huán)境中，這些問題比哲理更有實(shí)際意義。世界之間的聯(lián)系已變得極為緊密，很多用來“獲勝”的傳統(tǒng)觀念已經(jīng)不再適用了。我們來看看圍繞中國和美國之間經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行的爭(zhēng)論。事實(shí)上，為了自身繁榮——為了為增長(zhǎng)提供資金，為了確保出口市場(chǎng)，為了培養(yǎng)人才、轉(zhuǎn)移技術(shù)等等，每個(gè)國家都需要對(duì)方取得成功。當(dāng)然，兩個(gè)國家在價(jià)值觀和國家治理方面確實(shí)存在著重大差異——在意識(shí)形態(tài)和影響力方面也確實(shí)存在著競(jìng)爭(zhēng)。但是，從經(jīng)濟(jì)層面來看，競(jìng)爭(zhēng)卻變得微妙得多，甚至溫和得多了。

　　在“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”同時(shí)也是伙伴的很多行業(yè)，情形也一樣。舉例來說，制藥企業(yè)相互發(fā)放藥品生產(chǎn)許可，并在不同的市場(chǎng)共同推廣產(chǎn)品。金融服務(wù)公司共同管理貸款、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在汽車、計(jì)算機(jī)和服裝行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往依靠同樣的供應(yīng)商和分銷商，所以，為了讓它們保持健康，必須確保整個(gè)行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。為了推動(dòng)良好的監(jiān)管環(huán)境和政治環(huán)境的建設(shè)，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)共同游說。當(dāng)然，這并不意味著競(jìng)爭(zhēng)的終結(jié)——尤其在贏得投資者和客戶方面，但是，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是取得成功的唯一手段。

　　你能清楚地看到，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)大大削弱了。隨著組織越來越全球化，而且越發(fā)依靠功能交叉的程序，團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作也日漸成為成功的籌碼。除非人們分享信息、協(xié)同解決問題，并通過互相幫助完成工作，否則，組織就無法有效運(yùn)行。所以，我們常常要為他人加油、支持他人，并積極幫助他人，而不是為了其他目的與同事展開競(jìng)爭(zhēng)。

　　即便有了更多的認(rèn)識(shí)，但對(duì)大多數(shù)人來說，讓“競(jìng)爭(zhēng)引擎”降速也很困難。我們受到的很多教育都是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的，所以，很難拋棄這些天性。不久前，我曾與一個(gè)制造業(yè)企業(yè)合作，這個(gè)企業(yè)的銷售人員總是與財(cái)務(wù)、法律和訂單處理部門爭(zhēng)吵，因?yàn)樗麄冏钄嗷蛘邷p慢了“我們的交易”。相反，企業(yè)運(yùn)作管理部門則認(rèn)為，銷售人員不接受管控，因?yàn)樗麄儾蛔袷?ldquo;我們的程序”。運(yùn)營(yíng)失調(diào)就此產(chǎn)生，因?yàn)殡p方都在爭(zhēng)奪控制權(quán)，而不是為了取得成功相互幫助。

　　如果你身處競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)妨礙成功的情景中，以下兩個(gè)策略或許會(huì)對(duì)你有所幫助：

　　競(jìng)爭(zhēng)換位。你可以通過在一兩天內(nèi)放棄競(jìng)爭(zhēng)的方式來進(jìn)行非常短暫的嘗試。比如，你可以在某個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目上從事其他領(lǐng)域的工作，甚至制訂經(jīng)理工作輪換制度。關(guān)鍵在于，你對(duì)“他人”的觀點(diǎn)了解越多，你的競(jìng)爭(zhēng)愿望就越少。舉例來說，先鋒基金(Vanguard)有意讓經(jīng)理人在不同的職能之間輪換，以減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。正如先鋒基金一位資深經(jīng)理人對(duì)我談到的：“如果你曾在其他領(lǐng)域工作，并清楚自己將會(huì)從事其他工作，那么，你就不會(huì)把問題推到下游了，你會(huì)去解決它們。”

　　促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的討論。第二個(gè)策略是，把看似競(jìng)爭(zhēng)性的團(tuán)隊(duì)聚到一起，討論各種動(dòng)態(tài)，并制訂讓雙方取得更大成功的步驟。在一個(gè)大型制造業(yè)企業(yè)，工廠的經(jīng)理人覺得總部對(duì)很多數(shù)據(jù)的要求就是浪費(fèi)時(shí)間;而總部的職能部門則認(rèn)為，一線經(jīng)理未能準(zhǔn)時(shí)提供精確的數(shù)據(jù)。當(dāng)工廠和職能部門的經(jīng)理一起度過幾天之后，他們發(fā)現(xiàn)，可以取消或簡(jiǎn)化十幾種報(bào)告;同時(shí)，并就如何以及何時(shí)提供數(shù)據(jù)訂立了服務(wù)水平協(xié)議(servicelevelagreements)。

　　對(duì)大多數(shù)人而言，競(jìng)爭(zhēng)是一種天性，在很多情況下，我們習(xí)慣于將競(jìng)爭(zhēng)默認(rèn)為通向成功的途徑。然而，隨著世界變得更加復(fù)雜，學(xué)會(huì)不競(jìng)爭(zhēng)也可以成為贏得勝利的關(guān)鍵。

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