【印聯傳媒內容摘要】家族式管理的過渡，很重要的是家族企業主要管理者觀念的提升和家族成員思想的合拍。在知識經濟和經濟全球化的競爭環境里，私營企業要生存、要發展，經營者的思想素質、業務素質和文化素質首先就要有一個質的提高。
家族式管理如何過渡到現代管理，有幾種做法可供參考：
1、 所有權與經營權分離。設立董事會及總經理負責制，遴選高素質的管理精英，吸納與使用職業經理人 。企業主騰出更多的時間和精力，謀劃企業的宏觀決策。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。
2、引進外部優秀人才。培養和吸納外向型的經營管理人才，發揮機制靈活的優勢，加強人力資源開發，注重人才投資，提高私營企業的親和力，才能在人才的競爭上取得主動，在加入WTO后的應對中贏得先機。目前，我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。同時，企業主要給予外聘經理人員必要的引導與支持，對各種流言蜚語、小報告要有明智的判斷力和公正的裁決。
3、 建立內部人才競爭機制 。企業主要盡可能在企業內部形成人才競爭的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭的規則。 物質上的激勵是比較容易的，但更重要的是精神激勵，通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他發揮最大的聰明才智。
4、 家人”與“外人”一視同仁。妥善安置家族成員 ，避免不能勝任的家族成員進入企業。德魯克說過，“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同;外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。
5、 建立和完善一套行之有效的現代企業管理制度。以制度管人，避免以親情代替規章和處理問題的隨意性。推行層次管理， 一級對一級負責，家族企業的老板需要培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。否則，外聘經理人員的權威難以樹立，組織整體運作的效率就大打折扣。
6、 加強企業文化建設。樹立“以人為本”的管理理念，做好員工的思想工作，推行文明管理，建設學習型企業，重視精神文明對企業的巨大促進作用。
家族式管理的過渡，很重要的是家族企業主要管理者觀念的提升和家族成員思想的合拍。在知識經濟和經濟全球化的競爭環境里，私營企業要生存、要發展，經營者的思想素質、業務素質和文化素質首先就要有一個質的提高。要大膽相信自己的部下，“疑人不用，用人不疑”。同時加強對家族成員和親友的引導和教育，不搞特殊化，模范遵守廠規，在企業的改制和發展中同步。私營企業的轉軌變型，應在堅持因地制宜、科學規劃、全面發展、重點突破的原則下，由“唯親型、家族式”向“唯賢型、精英式”轉變，由小規模、低層次、分散化生產經營向大規模、高層次、集中化生產經營轉變;由數量增長型向數量質量并重型轉變;由傳統商業型向現代生產型轉變。私營企業要超越以往主要靠自身積累求發展的路子，轉到產業資本與金融資本有機融合、借助金融實力推進企業發展的道路上來，盡快形成產業優勢，形成規模經營。
總而言之，家族式管理在私營企業的初創階段曾立下汗馬功勞，但已遠遠不能適應21世紀的今天。私營企業要想在二次創業中再上臺階，必須走出家族式管理的狹小天地，代之以現代化的企業管理模式。家族式管理體制已不適應市場經濟和現代企業的要求，因此必須進行體制創新，把獨資與合資企業逐步改組為有限責任公司和股份有限公司，逐步實現所有權與經營權分開，逐步做到籌資社會化、管理社會化、風險社會化，通過體制創新，提高管理水平和經濟效益，促進私營企業的不斷發展和壯大。
本文編輯/印聯小黑
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