【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】在顧客經(jīng)濟時代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。

　　在過去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。

　　但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗似乎遇到了無法逾越的障礙：

　　一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。

　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。

　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進入中國，卻沒有認真分析中國的市場環(huán)境，盲目堅持收費模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。

　　在諸多企業(yè)苦惱的同時，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)了偉大的成功：

　　有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營的井井有條，他就是3M公司。

　　有這樣一個公司，強調(diào)顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國西南聯(lián)合航空公司。

　　有這樣一個公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進而挖掘和引導(dǎo)顧客需求，以極強的創(chuàng)新、服務(wù)和擴張能力，打造了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。

　　縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國的商業(yè)社會從大眾經(jīng)濟時代過渡到顧客經(jīng)濟時代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊含著新的成功邏輯。

　　時移則勢異，勢異則備變。進入到顧客經(jīng)濟時代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。

　　正在改變的商業(yè)規(guī)則

　　當(dāng)歷史進入顧客經(jīng)濟時代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：

　　第一，在大眾經(jīng)濟時代被作為一個群體來對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個性需求，價值世界也由此從單一走向多元;

　　第二，“藍海”一詞的出現(xiàn)，實際上已經(jīng)揭示了一個不爭的事實：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;

　　第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價格機制也被改變。根據(jù)美國的一項調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價格購買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。

　　這些迥異于大眾經(jīng)濟時代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟時代的來臨。

　　在顧客經(jīng)濟時代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個性化和及時性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。

　　更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：

　　IBM曾在大眾經(jīng)濟時代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;

　　然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。

　　顯然，他們沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯已經(jīng)無法應(yīng)付新的商業(yè)規(guī)則。

　　那么，在顧客經(jīng)濟時代新的游戲規(guī)則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應(yīng)市場?

　　現(xiàn)在，企業(yè)通過財務(wù)報表分析自身健康程度的能力大大增強，但仍然存在一個不可饒恕的漏洞：顧客的價值并沒有在企業(yè)的財務(wù)報表中有所展現(xiàn)。

　　而市場占有率、品牌滲透率等指標(biāo)雖然能夠明確地表現(xiàn)出企業(yè)在競爭中的位置，但這些指標(biāo)最主要的缺點在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時忽略了一個簡單的邏輯：企業(yè)所有的營銷活動都是為了獲取利潤，而利潤的來源在于吸引和保持顧客，顧客購買價值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客購買價值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說顧客是企業(yè)利潤直接貢獻者。同時，企業(yè)所有的固定設(shè)備、人員和管理活動都是為了顧客而服務(wù)的，企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)，這要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來重新評估自身資產(chǎn)價值。

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